EJECUTAR ESCALA

12 junio, 2018 By Karl McDermott Leave a Comment

(English) Innovation Index by Vertical

BIQ presents the Innovation Index by Vertical

The BIQ Innovation Index (c) tracks and groups innovative corporations by financial performance. We also produce a more traditional index by Vertical using the same base calculations.

BIQ Innovation Index by Vertical 2018

For Enterprise Value and or Sales Growth the E-Commerce group (Amazon, Alibaba, E-bay) is still outperforming the bricks and mortars. That is 44% 1 year EV growth and 37% sale growth vs. 11% and 4% for Traditional Commerce.

If you want to know which vertical has the strongest competitive advantage (ROIC), look no further than the consumer facing companies from Telecom Media Technology Consumer with a whopping 35% ROIC.

Telecom Media Technology Business have a respectable numbers across the board. As does Logistics. Which seems to suggest that E-Commerce is driving Logistics growth and not Trad-Commerce.

Financial Services, Air Transport and Car Transport (negative and dragged down by Tesla woes) all have at least one negative innovation metric.

Five Innovation Trends and Drivers

1. A Platform for Everything. The Sharks here all build superior long term success on platforms. If you are a fan of Exponential Organizations. Go Digital. Build a Network. And a wide Moat.

2. SaaS = Something as a Service. Build your revenue growth engine around a Subscription Model, Services, Rentals, Annuity, to get a Enterprise Valuation of 10 x Anual Recurring Revenue. Have you started your Business Transformation with SaaS optimization to save costs? SaaStr reports there are 15,000 SaaS which Gartner states will account for 37% of IT Spend in 2020.

3. “Connect and Compete” was the principal theme of Hanover Messe 2018. Look beyond saturation in handsets and 4G Mobile and start putting IoT and Blockchain as a core differentiator of your business.

Merkel Peña Hannover Fair

4. Smart Robots and 3D Printer. After all the fan-fair of X Marks the Spot, what is your roadmap for Industry 4.0 and Logistics 4.0?

5. Artificial Intelligence and Nano Tech. Want some light summer reading? Pair a NY Times best seller from 2002 with the Financial Times best business book from 2015.

Prey the Robots Don’t Rise

Some of this material was presented for a ANTP Roundtable at Expo Logistics 17 “Ciencia No Ficción en la Cadena de Suministro, nuevas tecnologías para el futuro inmediato“

Hasta la vista baby. I’ll be back

11 junio, 2018 By Karl McDermott Leave a Comment

The BIQ Innovation Index 2018

You hear a lot about how Innovation is linked to superior financial performance. The BIQ Innovation Index 2018 (c) tracks exactly that. Here is the 2018 update to the index first published in 2015 with some surprising results and trends.

BIQ Innovation Index 2018

Shark Tank – Big Tech Leads Innovation

We first warned you about the powerful bite of the FANGs in our 2015 Index. FANG stood for Facebook, Amazon, Netflix and Google. For 2018 we are adding Microsoft to make FANMG which is not such a cool acronym, but a fair representation of Top Innovators. They have strong combination of Enterprise Value creation, year on year sales growth momentum and a high ROIC respective to their industry peers.

Shark Tank

Kudos to Microsoft, the only successful large cap company that has achieved a digital transformation at scale. This could have not happened under Gates or Balmer and is testament to the leadership of @satyanadella. Azure, Cloud migration of Office 365, and strategic M&A Linkedin and GitHub. Please don’t ask me about the Skype experience.

Add to this group the Chinese internet giants Baidu and Alibaba. Both have implemented innovate business models to attack new markets like mobile commerce that is beyond what western companies having today.

Salesforce also makes the list moving up from Disrupter as the preeminent business software application provider running on the cloud using a rental model SaaS.

A surprise mention for Shark status is Best Buy proving that Americans love their gadgets to play in consumer ecosystems.

Highest EV/EBITDA and EV/Sales Ratios

In 2015 Tesla and Salesforce reported the highest EBITDA/EV ratio as they continue to disrupt the chosen industries of Electronic Vehicles and Business Software Applications. En 2018 we are seeing an entirely different phenomenon. In 2018 the top 5 includes platforms from Netflix, Salesforce, Alibaba, Facebook, and Microsoft.

Most Sharks have a technology platform (wide moat = high ROIC) with a subscription based business model with Monthly Recurring Revenues and a huge Annuity of un-booked revenue if Churn is managed well, is now the preeminent model across both Consumer and Business verticals.

Gulp, get some air and read again.

Sharks – 5 Year EV Growth 2018

A company with a technology platform (large moat = high ROIC) with a subscription based business model with Monthly Recurring Revenues and a huge Annuity of un-booked revenue if Churn is managed well, is now the preeminent model across both Consumer and Business verticals.

The Future for Big Tech

As recently as 10 years ago you could still make a case for regulation of Big Oil and 2 of the top 5 Fortune 500 Exxon and Shell. A potential problem for the FANMGs and Big Tech in general is their monopoly power. We are going to have to decide fairly soon whether Facebook, Google, and Amazon are the kinds of natural monopolies that need to be regulated, or whether we allow the status quo to continue, pretending that unfettered monoliths don’t inflict damage on our privacy and democracy. At biggest risk is Facebook with a one trick pony business model and a leader with lax controls and morals.

In the next post we will analyze the Disruptors, Challengers, Followers and Laggards. Discuss briefly the fortunes of Apple vs. Verizon and Netflix vs. Disney. In the final post we will analyze each vertical covered.

5 junio, 2018 By Karl McDermott Leave a Comment

(English) Microsoft GitHub M&A

Disculpa, pero esta entrada está disponible sólo en Inglés Estadounidense.

14 junio, 2016 By Karl McDermott Leave a Comment

Every Cloud has a Silver Lining

Microsoft adquiere a Linkedin, el proveedor de servicios de negocio, por USD 23 billones. En breve mandamos la nota de análisis sobre la reorganización del espacio de la nube.

Directo de la boca del caballo.

Microsoft Linkedin

22 enero, 2016 By Karl McDermott Leave a Comment

Los tres tips de Uri Levine el co-fundador de Waze

Waze – El Camino Largo

Uri Levine dijo en el INCmty 2015 que su principal reflexión respecto a la Innovación es;

1. “Fall in Love with the Problem. Not Your Solution.”

Ademas;

2. “If you’re happy with your product – you launched way toooooooo late.”

Al final insistió que el camino para los emprendedores exitosos es largo y que tengan colmillos largos para;

3. “No caer en los baches en la Experiencia de Innovar.”

Próximamente hablamos de los baches típicos y sus remedios.

uri levine

13 noviembre, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

The Thinkers 50

Ampliamente considerado como “The Oscars of Management Thinking”, cada dos años el Thinkers50 actualiza el ranking prestigioso de los grandes pensadores sobre la administración y los premios se entregan en un evento de gala en Londres.

Michael Porter

# 1 Michael Porter

El Thinkers50 llama Michael Porter, de 68 años, “el padre de la estrategia empresarial moderna”. Considerado como un experto en la competitividad, el Marco de las Cinco Fuerzas fue el enfoque definitivo durante décadas y todavía se enseña en todas las escuelas de negocios del mundo.

¿Cual es la razón que ocupa de nuevo el lugar #1 tras encabezar previamente la lista en 2007? Las 5 Fuerzas de Porter ha tenido en gran relevancia en la era de la Sustitución Digital. Cuando aplicas el modelo hoy, la Sustitución ha crecido desproporcionadamente frente a las demás fuerzas, específicamente la amenaza de la “Transformación Digital”.

Clayton Christensen

# 2 Clayton Christensen

El segundo de los tres profesores de Harvard Business School en la lista es el autor más vendido, Clayton Christensen, de 63 años quien encabezó el ranking Thinkers50 en 2011 y 2013. Este año está en segundo lugar. Su libro de 1997, “el dilema del innovador” se considera su obra clásica.

Si recuerda, el año pasado hubo una gran guerra de palabras entre Christensen y Jill Lepore, Profesor of American History de Harvard University.

‎

Linda A. Hill

#6 Linda A. Hill

Linda A. Hill es la estrella emergente y en lo personal mi favorita, subiendo del lugar # 16 en 2011, # 8 en 2013 para ocupar # 6 en 2015. Hill es el profesor Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y también preside la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela. El último trabajo de Hill es Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation (2014), un libro oportuno que relata cómo el CEO debe organizar y dirigir la Innovación.

Siga las estrellas de la administración en Twitter

Pida su selección de libros del top 50 para la navidad aquí

20 agosto, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

Battle of Britain Innovations. The 75th Year Anniversary

What were The Battle of Britain Innovations of 1940?

Battle of Britain Air Observer

“Never in the field of human conflict was so much owed by so many to so few”, Winston Churchill, 20 August 1940. House of Commons.

Yesterday, 18th August, marks the 75 anniversary of the most difficult day in the Battle of Britain, whereby the German Luftwaffe almost totally destroyed Britain’s Fighter Command infrastructure. The air offensive, which ran from 10 July until 31 October, 1940, aimed at attaining air superiority over the Channel Sea, was a prerequisite to the launch of a seaborne invasion force (codenamed Operation Sea Lion). At the start of the battle, Fighter Command had 53 squadrons, each with an establishment of 12 aircraft, in total around 630 aircraft. The Luftwaffe’s strength was about 2,250 combat ready aircraft, of which no fewer than 1,000 were fighters.

What were the WW2 Innovations that kept Hitler overrunning Britain?

1. Radar Detection.

Radar and indeed Radio waves were relatively new. Chain Home (or CH) were constructed along the South and East coasts of Britain. The broadcast side was formed from two 300-ft (90-m) tall steel towers strung with a series of antennas between them. A second set of 240-ft (73-m) tall wooden towers were used for reception, with a series of crossed antennas at various heights up to 215 ft (65 m). Most stations had more than one set of each antenna, tuned to operate at different frequencies. When destroyed by bombing, they were relatively simple to repair.

Battle of Britain Radar Antenas

2. Fighter Command and Control Infrastructure.

Air Chief Marshal, Sir Hugh Dowding, decided to split his fighter resources into 4 groups numbered 11 through 14. Group 11 bore the brunt of the Luftwafe bomber force stretching from East Anglia to the docks of Southampton including Greater London. All Groups had a central command post that collected information from Outlying Airfields, Radar Stations, and Manual Air Observers. All telephone lines were buried underground and sealed with concrete making them indestructible.

Battle of Britain Control Room

3. The Spitfire Fighter.

The Spitfire was a military adaption of the Supermaine “S” series seaplanes that won the Schneider Trophy three times in a row in 1927, 1929 and 1931, then considered the “Blue Ribbon” standard for all “Speed Records”, and massive public interest. The Rolls Royce Merlin V12, Aluminum Space Frame and an Elliptical Wing gave the Spitfire a small but significant advantage to climb, bank and dive. If you want to hear the roar of a Merlin Engine, see the last part of Saving Private Ryan when an American P51 saves the bridge where Ryan and Capt. Miller were pinned down.

Battle of Britain Spitfire

What was the British Strategy?

Sir Hugh Dowding, decided to divide his force across many airfields and engage with Squadron strength (12 planes) using the new Radar and Command and Control Infrastructure to guide them to the nearest bomber formation.

Dowding was a also resourceful manager behind the scenes. Promoting execution-at-all-costs managers resposnable for aircraft production, repair and aircrews, to keep the Germans second guessing the actual strength of Fighter Command. The Germans had calculated that there were only 300 fighters available at the start. By engaging a war of attrition he knew that to “win” the battle he had to keep the Germans at bay until September when the weather would make a sea crossing difficult. Hitler called of Operation Sea Lion on the 31st October, 1940.

What are the Lessons we can draw from History?

1. In the late 1930s, radar innovations were a potential game changer.

An unproven technology, which was being, modified daily in the field to improve quality. Radar was great at 2D vector location but Manual Air Observers with binoculars were required to provide a reliable confirmation of the height vector, crucial to calculate an intercept time for a fighter squadron. This pivot-until-it-works is typical of I+D Zone Innovations.

Latter the Germans perfected precision night bombing using two crossing paths to indicate targets during the Blitz in an attempt to bludgeon Britain to surrender by civilian casualties.

2. To win a battle, you don’t necessary need to have the biggest force but strike fast with surgical precision.

We often see this in the place-all-bets Transition in our 3 Zone Innovation.

3. Organization Design.

To deploy the Innovations at scale, required unconventional approach to fighting the battle.

– Agile Teams supported by a centralized command and control proved successful. Once airborne, Squadron leaders had complete control over the tactics of engagement. This is simular to Amazon’s 2 Pizza Teams.

– Talent. The average life expectancy for a new Pilot was 2 days. This improved significantly if the pilot made it through the first week. Even with the help of Canadian, USA, NZ, Australian, Polish and Czech air crews, Britain came perilously close to loosing the Battle due to lack of pilots. Over the whole campaign, Fighter Command lost 537 aircrew killed and as many again badly injured out some 3,000 aircrew who took part in the battle. The Luftwaffe lost almost five times as many men (2,662) and more than 6,000 wounded or captured. For the first time, Women made up most of the command and control teams.

– Britain developed a highly optimized supply chain churning out new planes, while gutting crashed airframes to repair existing planes.

4. Focus on the Goal.

More often than not the German bombers would drop the payload on the target of cities, factories and ports, only to shot down on the return leg across the channel with a 100% loss of Plane and Crew. This caused many British Politicians to question the Squadron vs. Big Wing of 60+ aircraft, but played perfectly to the war attrition, which finally won the battle.

1 julio, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

¡Bienvenido a Amazon México!

AMAZON MEXICO

26 junio, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

AT&T expansión de USD 3 billónes en México

AT&T anunció ayer que planea invertir alrededor de USD $ 3 billones en México

At&t

AT&T anunció ayer que planea invertir alrededor de USD $ 3 billones en México para hacer crecer su servicio de red móvil de alta velocidad a 40 millones de usuarios en los próximos seis meses, 75 millones a los finales de 2016 y 100 millones de usuarios a los finales de 2018. AT&T dijo que espera entregar una huella norteamericana, sin cargos de “Roaming” a 400 millones de usuarios para ofrecer competición al casi monopolio de Slim, Inc y el actual operador #2, Telefónica.

http://www.wsj.com/articles/at-t-plans-3-billion-expansion-in-mexico-1435267483

19 junio, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

Las 3 Zonas de la Innovación

¿Qué deben hacer los líderes para impulsar la capacidad de la organización para innovar?

Idea Brillante

Con demasiada frecuencia, las empresas deciden lo que van a hacer antes de determinar por qué van a hacer. Es un reto, porque el desarrollo de las innovaciones que tienen un impacto duradero requiere irse más allá de hacer un Idea Brillante.

Mejorar la innovación es una cuestión sistémica, que requiere un conjunto de intervenciones coherentes y consistentes a nivel organizacional. Este artículo explora las necesidades, las Zonas, el Proceso y los Playbooks para que sus esfuerzos de innovación sean todo un éxito.

Hay un sin fin de empresas establecidas las cuales han diseñado su propia desaparición por no mantener separados uno del otro las Zonas de I + D, Desempeño y Optimización, o no tener un mandato claro sobre la Transformación (pasar de I + D hacia la zona de Desempeño). Esto ha resultado en equipos directivos aplicando el Playbook erróneo en el momento equivocado para dejar resultados económicos muy decepcionantes. Para comenzar, para determinar qué conjunto de intervenciones hace más sentido para su empresa, primero debe retroceder y contestar a una pregunta fundamental:

¿Qué problema quiere que la innovación resuelva?

Para ilustrar el caso, utilizamos la propuesta de valor de Southwest Airlines y el modelo Core vs. Contexto de Geoffrey Moore.

Caso de Éxito: Nuts about Southwest.

Core vs. Contexto

La mayoría de las tareas Core no son de Misión-Critica.

Cuando estamos diseñando los Procesos Core que nos diferencie, es decir: 1. mejora la competitividad, o 2. crear capacidades que ganen los clientes nuevos, normalmente existe el espacio de experimentar, pivote, incluso a fracasar. Eso es porque el tamaño total del esfuerzo no tiene gran impacto a cumplir las métricas de presupuesto actual. Cuando Southwest estaba experimentando con el trato al cliente conocido como “Luv”, lo hizo con grupos de enfoque y paneles con los clientes.

En lo general, los trabajos de Misión-Critica no son Core.

A cambio en los trabajos de Misión-Critica, las fallas en la Ejecución de los Procesos si son de impacto a los resultados actuales y representan un gran riesgo. Es decir, ejecutar con éxito este trabajo bien no representa un diferenciación importante vs. su competencia. Al contrario, es trabajo que simplemente no debes dejar de implementar a tiempo y forma con los recursos presupuestados. Como ejemplo, es imperativo que Southwest compra un opción para el costo de Gasolina.

Donde el Core vs. Contexto es muy interesante es en la intersección de Misión-Critica + Core.

“Si usted lleva a sus pasajeros a sus destinos cuando ellos quieren, llegar a tiempo, con las tarifas más baratas y asegúrese pasen un buen tiempo de viaje, sus clientes volarán en su aerolínea.” Herb Kelleher, Fundador de Southwest Airlines

Curva Valor Southwest Airlines

Usando la curva de valor, se puede ver cómo la proposición de Southwest para pasajeros se asigna mediante tres atributos primarios; “La Puntualidad“, “Precio Bajo” y “Empresa Divertida“. Un “Cinco” de esta tabla representa una Ventaja Competitiva Inigualable en 18 meses, un azul océano, con utilidad de monopolio, mientras un “Uno” es un atributo 100% comoditizado, un océano rojo.

Otros ejemplos de atributos de Contexto para Southwest incluyen el tratamiento de equipaje, reserva de asientos y el programa de viajero frecuente. No es decir que Southwest no ha ajustado la importancia relativa en el tiempo. Añadieron más destinos, aviones 737 de mayor capacidad y ahora ofrece un numero de rutas internacionales limitadas para las vacacionistas, pero siempre estuvieron centrados en mejorar y ampliar los 3 diferenciadores Core.

Innovación Playbook de las 3 Zonas

Innovacion Playbook 3 Zonas

1. LA ZONA I + D.

Aquí el nombre del juego es la Diferenciación Competitiva. Hagas algo sin precedentes o tan brillantemente que su competencia quede en polvo.

2. LA ZONA DE DESEMPEÑO.

En donde se ejecuta su negocio a escala. En esta Zona el Playbook es Neutralización Competitiva. Si es su competidor que ha diferenciado con éxito, es el momento que se cepille el polvo y volver al juego.

3. LA ZONA DE OPTIMIZACIÓN.

Consolidar, simplificar y optimizar. Racionalización de negocios, líneas de productos y procesos obsoletos o de soporte se reducen los costos operativos y riesgos. Para algo sirven los buzones de ideas para la mejora continua.

¿Qué problema resuelva la Zona de I+D?

I+D es la zona atractiva para la innovación donde los DGs siempre miren hacia dicha zona cuando el crecimiento orgánico ya se ha quedado sin vapor. Pero Ojo. Con el tamaño viene la inercia, y con la inercia es la resistencia al cambio. Lograr una velocidad de escape es obstaculizada por el DO, la calidad de los recursos humanos y el fondeo presupuestal.

Un buen comienzo es tener un equipo dedicado para la zona I + D, quienes son los responsables de la Diferenciación Competitiva nueva. Aquí es necesario poner sus mejores emprendedores y talentos creativos para trabajar preferentemente en pequeños equipos ágiles autónomos.

Sin embargo, hay una lista interminable de opciones a considerar. Configurar un laboratorio o un equipo dedicado a la innovación. Lanzamiento de un concurso de ideas. Cambiar los sistemas de recompensa. Formar un fondo de inversión de riesgo. Tomar un viaje a Israel o a Silicon Valley. Construir una plataforma de innovación abierta. Alquiler de innovadores experimentados. Pintar las paredes azules. Comprar un lote de libros…

En este post analizamos qué marcos y actividades nos hacen más sentido.

¿Qué problema resuelve la Zona de Desempeño?

Puesto que la mayoría de las empresas gastan el 95% de su tiempo y recursos en la Zona de Desempeño, operando el negocio para lograr el presupuesto, creen que es natural que la neutralización competitiva esta incrustada en la cultura. —es decir ¿Cómo extienden la vida útil de un negocio establecido, obteniendo más ingresos y ganancias a través de extensiones de producto y categoría o plataforma?

Los clientes han mostrado un compromiso a su empresa y si todas las cosas siendo iguales, prefieren no cambiar, ya que el costo de swicheo es perjudicial para ellos y desvía su atención de donde mejor podían gastar su tiempo y dinero. Además, existe un ecosistema completo de socios que viven apoyando a su negocio, siempre que puede mantener su relevancia, y ciertamente no quieren ver desaparecer. Lo más importante, es que ya opera a escala, que significa, a diferencia de los más chulos de start-ups, que hay un impacto real en el desempeño de los negocios para este año actual y el próximo.

Los Tableros de Indicadores Claves de Desempeño — volúmenes, ingresos, retención, utilidades, cuota de mercado y similares y las Iniciativas de esta zona, tienden a centrarse en desarrollar ofertas más competitivas y programas de desarrollo de mercado, ampliar la cobertura de venta, construir un pipeline más fuerte de oportunidades y mejorar la ejecución comercial.

A pesar de que personalmente te gustaría saltarte al competidor, en la realidad, todos sus clientes están pidiendo una respuesta adecuada. Hay un arte para esto, pero es difícil conseguir que los tipos creativos lo vean y más difícil todavía, llegar a comprometerlos a la causa.

Caso de Éxito: Microsoft

Los directivos de Microsoft gravitan naturalmente a las cargas de trabajo típicas de la Zona de Desempeño porque así han definido objetivos y métricas claras, atributos muy deseables en su cultura corporativa orientada al alto rendimiento. Con mucha frecuencia, los Indicadores Claves de Desempeño se asocian a cerrar una brecha de Desempeño con un competidor a través de esfuerzos de alta velocidad de neutralización. Este enfoque de adelantar de atrás ha sido el Playbook que caracteriza la empresa desde sus inicios y la lista de competidores derrotados en su estela es asombrosa; Sistemas Operativas, Informix, Sun Microsystems, Netscape y Nintendo.

Sin embargo, un perenne desafío aquí es alinear el comportamiento real de los ingenieros quienes llevan a cabo la neutralización. La tendencia natural de un ingeniero es innovar más allá de lo necesario — que, después de todo, es lo que los desarrolladores esperan hacer para ganarse la vida. Pero en el Playbook de Neutralización, el tiempo dedicado es para ser suficientemente bueno, no irse más allá de la ventaja competitiva y enfocarse rapiditamente a mejorar la tarea que sigue. El objetivo es comoditizar la diferenciación de un competidor tan rápidamente como sea posible, no para crear un vector de diferenciación nuevo tipo Core.

¿Qué problema resuelve La Zona De Optimización?

Esto es trabajo de Misión-Crítica y no de Core. Es decir, la optimización exitosa de su negocio libera OPEX y Recursos Humanos para redistribuir a la Zona de Desempeño.

Mientras que no es una zona para los creativos, la buena noticia es que existe otro grupo de personas que disfrutan al máximo este tipo de trabajo; porque podemos recurrir a estos cinturones negro de seis-sigma para obtener la ayuda que necesitamos. Muy seguido, el trabajo en este nivel es excepcionalmente granular, consigue hasta unidades de 2 personas ¿Recuerdas a los “2 pizza teams” de Amazon?

¿Como brincar de Zona a Zona y Evitar los Abismos?

Irse de Zona de I+D hacia lo de Desempeño requiere unas pocas Iniciativas Transformacionales. El Director General debería hacer tres preguntas al Patrocinador cuando se propone que una iniciativa esta lista para la Transformación de I+D hacia lo de Desempeño (Abismo #1):

¿Requiere una inversión desproporcionada – STRATEX?

¿Requiere un enfoque de tiempo y recursos humanos desproporcionados – TIMEX?

¿Representa ganancias futuras arriba de 10% del total actual?

Caso de Éxito: Microsoft Office 365

Quedo claro que es Misión-Critica porque Microsoft está poniendo toda su franquicia de Office en juego para continuar el éxito del negocio. Además ser Core significa que esta muy diferenciado de cualquier otro competidor. Nadie en la historia se ha puesto un activo tan masivo, pervasivo y generalizado en la nube.

En virtud del principio de una transformación-a-una-vez, esto significó que los otros negocios restantes en la Zona de I+D o las recientes adquisiciones, de los cuales hay varias, debían encontrar algún otro camino de salida de la Zona I+D.

Muchos candidatos de transformación comienzan con una adquisición, por lo general algo modesto en tamaño e impresionante en joyas de la corona de la tecnología. La práctica estándar de la industria es dejar la empresa a su propio destino tanto como sea posible. Esto es un tiempo cuando “ayudar” no ayuda.

Office365

Caso de Éxito: Salesforce

A cambio, irse de la Zona de Desempeño hasta la Zona de Optimización requiere una Transformación del Back Office, Estructuras y Talento (Abismo #2) para racionalizar los negocios, líneas de productos y procesos y reorganizar y consolidar todas las funciones de tecnología, finanzas y recursos humanos bajo un solo Patrocinador Ejecutivo.

El Salesforce permitió a todos los colaboradores obtener la mejor línea de vista en el estado actual de los problemas potenciales e informar claramente al Director General y los Comités de Consejo de Administración los avances en las principales Iniciativas de Optimización.

Salesforce

Muchas gracias a Geoffrey Moore quien proporcionó contenido respecto a algunos de los casos de éxito lo cual se publicará en un próximo libro.

29 abril, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

Los 4 jinetes del apocalipsis. Subes o bajas con Amazon, Apple, Facebook y Google.

Los 4 jinetes del apocalipsis

Scott Galloway, desempeña como el Clinical Professor of Marketing, en el NYU Stern School of Business. En este video corto, nos habla de los 4 jinetes del apocalipsis. Es decir Amazon, Apple, Facebook y Google.

Scott y NYU Stern desarrollaron un Algoritmo con 850 atributos, con 4 dimensiones y 11 geografías. Tiene un habilidad de predecir tendencias de consumo, adopción de plataformas nuevas y bajas en los productos “legacy”.

¿Con quien deberías aliarte para tener mas ponche en su ecosistema e influencia?

¿Los resultados en tu negocio suben o bajan con las fortunas de Amazon, Apple, Facebook y Google?

Haz clic al final del post para ver el video completo de Scott (15 minutos de mucho entretenimiento).

Amazon y el Comercio (a la Baja)

Amazon CEDIS

“El modelo hibrido (vs Pure Play o Brick and Mortar), es la nueva moneda del éxito para crecemiento rentable”.
Las Tiendas físicas son los activos mas cotizados.
“Clic y recoger” es el nuevo paradigmo.
Amazon no tiene un modelo sustentable. “Los costos de infraestructura de envío de la última milla han creciendo un 40% interanual. Amazon generó una pérdida neta de $4blns Dlrs por el concepto de los envíos. 33% de 2013 paquetes de Navidad estaban libres de costos de envío. A penas un año después, esto saltó a 67%.
A cambio, en el mundo omni-canal, ahora es Macy’s que registra el crecimiento mas fuerte en Retorno de Capital Invertido (ROIC) del sector comercio de EUA en los últimos 5 años. Macy’s esta reinvirtiendo los $ 2 Billones de OPEX ahorrados de las tiendas cerradas en comercio electrónico.

Facebook y Consumer Marketing (Sube)

Facebook Consumer Brand Platform

Facebook domina la economía de las aplicaciones y es la más popular para todos los grupos y edades. Es la plataforma defacto para construir una marca en escala. 67% de todo el tiempo en redes sociales esta at FB. Su alcance es de 2.2 Blns consumidores. La Iglesia Católica tiene 1.1 Blns de fieles.
Si gastaron millones en armar su comunidad, como hizo Procter and Gamble con 5,318,069 me gusta, tendrás que pagar a FB para comunicar con tu comunidad. El alcance orgánico de FB es de 6.5% de la comunidad, pero esta bajando a 0%.
Instagram es por mucho el rey de participación o “engagement” porque vas muy de acuerdo con los dos principales impulsadores actuales de adopción; la movilidad y ser visual. Instagram tiene 16 veces mas participación que FB y 25 veces que Twitter.
Facebook tiene un mejor equipo M&A y sacan mucho mas provecho de sus adquisiciones. La huella geográfica de What’s App y el App Movil de Facebook son sumamente complementarias.
El cuento de dos adquisiciones:

Instagram (FB) vs. Tumbler (Yahoo)

Costos M&A: $1Bln $1.1Bln

Usuarios $300M $200M

Ingresos $450M $10M

Google Search (a la Baja)

Google

Google Search sigue siendo el líder por número de búsquedas 3 billones vs 1 billon en Facebook, pero por el factor móvil, el crecimiento en los ingresos por clic y los utilidades están bajando.
Google Plus esta muerto.
Google Glass “los lentes de Google” es una profilática que implica que nadie se acerca para hacerte pareja.

Apple y las Marcas de Lujo (Sube)

Apple Luxury Store

¿Cual es la receta de éxito para las Marcas de Lujo?

– Artesanía,

– Un Emblemático Fundador,

– Punto de Precio Excepcional (creciendo en tiempo),

– Controlar la Experiencia Vertical,

– Marcas Expresivas de Uno Mismo,

– Son Señales de su Estatus.

Apple está matando a todas las demás empresas de lujo. 50% de las ventas de lujo ya se realizan en sus propias tiendas.
Luxury es el negocio de procrear contra otras necesidades humanas como es amar o sobrevivir.
Apple es la única empresa “Tech” que se ha migrado de ofrecer un beneficio básico como es un PC a uno de lujo.
Los Paradigmos de Lujo:

“Este reloj de Bulgari es un vano intento de masculinidad italiana y si fuerás mi pareja, es más probable que te cuide mejor tus hijos que alguien con un reloj Swatch”.

“Los hombres que compran coches ecológicos (Tesla) para $ 150,000 Dlrs en que pueden hacer 250 Kph en un mundo donde la velocidad promedio esta limitada a 40 Kph.”

“Las mujeres continuarán gastando $ 600 Dlrs en zapatos ergonómicamente imposibles (Blahnik) para solicitar ofertas “in bound” de los mismos hombres”.

Haz clic para ver el video completo de Scott.

24 marzo, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

“Si hubiera preguntado a la gente qué querían, habrían dicho caballos más rápidos”, Henry Ford.

¿Quién conducirá el Ecosistema para el Automóvil Personal?

Ford Model T

Todos sabemos que los combustibles fósiles se agotarán, así que cualquier nuevo modelo debe depender de la sostenibilidad. Sin embargo, igual que todos los temas sobre la innovación, la sincronización, o “timing”, es clave. Necesitas un nutrido grupo de pioneros que están dispuestos a cambiar a el nuevo producto y ecosistema para hacerlo viable. El hecho de que la producción de petróleo en Estados Unidos ha superado a los Sauditas, con 12M barriles diarios en 2015, y con el precio más bajo durante años, será un freno para la adopción en lugar de acelerar las alternativas eléctricas.

Tesla hace Coches Eléctricos Hermosos.

De la misma manera Apple hizo las Computadoras Personales en los años 80. Su Valor Empresarial (EV) de Usd $27.35 billones es casi la mitad de GM, Ford y Honda, pero sólo el 12% del actual gorila Toyota. Capturará una parte significativa del nicho eléctrico y subir como un cohete (tipo Apple) cuando se acabe el petróleo.

Tesla Model S

Los Usd 40Bln de Valor Empresarial de Uber

Soy gran admirador de la disrupción, pero yo no creo en la valoración de Uber. No veo que la categoría “Taxi” puede sostener las ganancias y el crecimiento rápido cuando hay regulación gubernamental compleja y varias tecnologías que compiten con ellos (como el Yaxi de México). Sólo si pudiera hacer un buen caso, que Uber representara un disruptor para el espacio de Transporte Personal, reflexionando sobre: “¿tener mi propio coche me resuelve mejor mis necesidades personales de transporte?”, pueda añadir unos cuantos años más de Periodo de Ventaja Competitiva (CAP) y billones para su valoración.

La Propuesta de Uber

“Asistencia al Conductor” o “Sin Conductor”

En el horizonte esta acercando más disrupción. Con “Uber” quitamos la necesidad der ser dueño, pero necesitamos añadir “Asistencia al Conductor ” o “Sin Conductor”. Cadillac trae en su tope de gama CTS 2017 asistencia al conductor , el “GM Super Cruise”, completo con comunicaciones de Vehículo a Vehículo (V2V). El Coche de Google (Google Car) mejorará la seguridad y reduce los accidentes. Usted puede apostar que los “Drones” pueden agregar más capacidad y más barato, que añadiendo una red de carreteras congestionadas. Considéralo como infraestructura para el 3 º, 4 º y 5 º Nivel de Periférico.

¿Quién surgirá como el Gorila de Ecosistema de transporte; ¿OEM o Tecnología?

Los frentes tecnológicos en diferentes estados de madurez echaran gasolina a la guerra de fuego entre los Fabricantes Tradicionales (OEMs) y los nuevos entrantes del mundo Tecnológico (High Tech) cambiando la dinámica de la industria automotriz y un reajuste en la Red de Utilidades (Profit Pool).

Tesla (Motor Eléctrico) y Google Car (Android OS) licenciaran sus soluciones para el control y comunicaciones de vehículo tipo V2V. Apple ofrecería una solución completa bajo un modelo completamente vertical que le ha brindado mucho éxito. La gran incógnita son los OEMs. ¿Juegan o compiten con fuego? Los demás sub sistemas serian comoditizados como les pasaron con los PCs.

US Auto Profit Pool

¿Cuáles son nuestras predicciones?

1. En el espacio de las Agencias, los boutiques “high-end” a la Tesla marcarán el camino. Entonces los coches se configurarán en línea, personalizada y entregado a su puerta ¿recuerdas de la integración vertical de Dell? Para la producción masiva, esperan que los coches seran vendidos en una manera similar por tu Walmart local o a través de Amazon.

2. Las Masas – “The Crowds” – compartiran sus recursos tipo “Carsharing”. Exigirán que los servicios sean mucho mas flexibles y que vendrán en sabores con o sin conductor. Empresas de alquiler de coches y taxis tendrán que adaptarse o renunciar su particiapacion de mercado a los nuevos prestadores de servicios, centrados en una propuesta de valor sobre los necesidades del “consumidor”.

3. Transport as a Service (TaaS) será el modelo exitoso de negocio y arrendamiento, los Dueños Fraccionados, siendo la modalidad preferida de adquirir tu vehículo. Los servicios financieros; Préstamos, Arrendamiento y Aseguradoras tendrán que adaptarse a un mundo con márgenes EBIT mas reducidos, por causa de las plataformas P2P.

4. Los Servicios de Mantenimiento parecen una zona rentable e imperiosa a los vientos de cambio. Pero el “Google Car” reducirá los accidentes y los coches eléctricos reducen dramáticamente los costos de servicio de los componentes mecánicos, las garantías y las refacciones. Lo mismo sucede a los costos de los Seguros que caerán sustancialmente.

5. La legislación vigente mandará que las ventas de automóviles nuevos tendrán un importante y creciente componente verde. El mercado de “Coches Usados” o de “Segunda Mano” continuará mientras la gasolina este disponible por un precio razonable pero recaudando altos impuestos para el gobierno y mientras el reglamento verde internacional no se obliga a los “Petrol Heads” salir de la carretera.

6. La nueva creación de valor en el ecosistema vendría por la plataforma o sistemas de baterías. Si los OEMs pueden acordar estándares, esperas el desarrollo de configuraciones de 4, 6, 8 y 12 baterías que pueden ser substituidos por robots tan rápidos como un equipo de F1 cambiar un neumático, así eliminando los tiempos largos de recarga. ¿Recuerdas de las Plataformas Core y Profit Pool Wintel?

7. Mientras todo el mundo tienen en la mira la Reforma Energetica, CFE podría ser algo diferente con su reciente alianza con Wal-Mart y BMW.

Epílogo

Al momento que esta pieza fue escrita, Tesla acaba de lanzar su primera estación para cambiar pilas en el sur de California y Apple esta contratando como locos, los ingenieros de Tesla y especialistas del proveedor de baterías A123. Se espera un nuevo pico de trafico en el DF a las 4:00pm cuando los dueños de coche de Apple buscan un lugar para enchufar su iCar.

“If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.” Very Henry Ford indeed.

17 febrero, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

BIQ presenta tres empresas Chinas innovadoras para celebrar el año nuevo Chino.

Happy Chinese New Year 2015 – Goat

Gracias y bienvenido a nuestro boletín especial sobre China y la Innovación Estratégica; Xiaomi, Lufax y Alibaba. Analizaremos el impacto para Mexico.

En los recientes resultados record de Apple, se informaron que las ventas del iPhone 6 en China han superado a EUA. Esto sólo se acelerará mas cuando el iPhone reemplace los regalos de lujo, “el sobre rojo”, para celebrar el año nuevo Chino. La fiesta china corre desde su nochevieja, 17 de febrero, hasta el 24 de febrero.

Hemos seleccionado tres empresas jovenes para presentar las innovaciones Chinas. Haz clic abajo para conocerlas. Al final analizaremos el impacto para Mexico:

Xiaomi. Lider mundial de ventas de dispositivos inteligentes.
Lufax. Servicios Financieros por medio del Plataforma P2P.
Alibaba. El nuevo titán mundial de comercio y top 10 en Valor Empresarial.

¿Qué puedes esperar a partir del año de la cabra?

Es una energía Yin, un símbolo de paz, convivencia y tranquilidad. 2015 es un año para utilizar las capacidades mentales sobre la fuerza bruta. Para aquellos que deseen ser agresivos, quedarán fuera de la jugada por aquellos que aplican la estrategia y sentido común.

¿Qué es el fenómeno Xiaomi?

Xiaomi CEO Lei Jun

“SHOWerMee” tiene apenas cuatro años, pero el mayor vendedor de smartphones en China, ya tiene una valoración de $ 45 billones por parte de sus inversores privados, convirtiéndola en el Start-up más valioso del mundo. El modelo de negocio, según su CEO, Lei Jun, es “vender smartphones, casi a costo y hará dinero a través de servicios”.

China, el mercado mas dinamico para crédito otorgado por las plataformas P2P.

China P2P

En diciembre de 2014, Ping An, la aseguradora mas grande de China cerró una ronda de financimiento privada de USD $4.5 Blns para hacer crecer a sus afiliados Lufax.com, la plataforma peer-to-peer, y 1qianbao.com, la empresa de pago en línea. Con más de 10,000 plataformas P2P y 15 años de experiencia, las P2P Chinas ha experimentado un crecimiento superior al resto del mundo.

El IPO de Alibaba.

Alibaba IPO Jack Ma

Sin duda el evento más importante a nivel empresarial fue el exitoso IPO de Alibaba. No es muy común que una empresa llegue a posicionarse en el “Top 10” a nivel del mundo pero “Baba” no es un start-up cualquiera. La tienda más grande del mundo que atiende a 600 millones de consumidores chinos ha acumulado ventas USD de $248 billones.

¿Cuales son los leccciones claves para México?

Las habilidades “core” de fabricación ya están puestas en marcha. Si se enfocara su “nous” respecto a la ingeniería y el emprendurismo, México podría seguir un camino semejante a China y empezar a ofrecer productos de alto valor para el consumidor mexicano y que puedan competir en el mercado mundial.

Que los empresarios Mexicanos deberían evaluar si un modelo de innovación estratégico basado en “unir fuerzas”, tipo Lufax, es mas apropiado para México con el fin de generar productos y servicios mas rápidas y mas competitivos.

Cuando la tecnología cambia, la economía de los ecosistemas existentes y el poder de compra de los consumidores está en juego. Si se apunta a una joven demografía con un producto de costo más bajo y ofrecer un camino para crecer con la marca, Xiamoi ha mostrado como gestionar la adopción en una escala verdaderamente global. ¿Alguien dijo Elektra o Mabe?

16 febrero, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

¿Qué es el fenómeno Xiaomi?

Xiaomi CEO Lei Jun

Xiaomi, “SHOWerMee” tiene apenas cuatro años, pero el mayor vendedor de smartphones en China, ya tiene una valoración de $ 45 billones por parte de sus inversores privados, convirtiéndola en el Start-up del más valioso del mundo. El modelo de negocio, según su CEO, Lei Jun, es “vender smartphones, cerca de su costo y hará dinero a través de los servicios del ecosistema”. Mientras vendieron 65 millones de teléfonos en el 2014, la pregunta precisa es determinar exactamente cuáles son los “servicios” adicionales. La respuesta fácil incluye los servicios tradicionales de Internet como los ofrecidos por Google, incluyendo una tienda de aplicaciones y un portal online tipo Amazon. Yo pienso que Xioami es de los dispositivos con alto nivel de diseño de producto. Una especie de Dyson para el Internet de las Cosas (IoT) y el mundo conectado.

Los Fans de Xiaomi

Entender a los Fans Xiaomi es fundamental para la comprensión de la empresa. Los dispositivos de Xiaomi son muy populares entre la población joven en China, especialmente de la escuela, los estudiantes universitarios y adultos jóvenes que apenas estan entranando a la fuerza de trabajo y todavía viven con sus padres. Sin embargo, lo que es más interesante es pronosticar: ¿Qué pasará cuando este grupo demográfico obtenga una casa propia? ¿Tendrán que comprar televisores, electrodomésticos, y gadgets para su nueva casa? Y muchos de estos productos son construidos por los socios de Xiaomi.

Xiaomi Fans

Vendiendo el Estilo de Vida Xiaomi

Entonces lo fuerte de Xiaomi no es la venta de smartphones, mas bien un estilo de vida, y la clave de ese estilo de vida es MiUI, la capa de software de Xiaomi, la “interfaz de usuario”, que vincule a todos los productos juntos. De hecho, se podría argumentar que Xiaomi es en realidad la primera empresa de la “Internet de las Cosas – IoT”. Xiaomi está leyendo el playbook de Apple, integrando verticalmente toda la solución, desde la venta de http://www.mi.com/en/, las tiendas, el teléfono insignia Mi4, los aparatos IoT, hasta crear la base de fans leales y listos para equipar sus hogares por primera vez.

La Ambición de Xiaomi. China y el Mundo

En el largo plazo, el impacto de Xiaomi puede quedarse mas alla de una buen inversion. Hay pocas empresas grandes chinas, incluso algunas que han tenido éxito en el ambiente internacional como Alibaba y Huwaii. Pero nunca ha habido una marca China de consumo grande, que haya resonado más allá de China, en parte porque pocos han resonado dentro de China.

Xiaomi Ambition; China and Beyond

De hecho, hay más de lo que parece a simple vista cuando se trata de la edad de los fans de Xiaomi. Los Chinos mayores de edad – es decir, los que tienen más de 30 años – tradicionalmente tienen poca estima de las marcas de su propio país, asumiendo que son baratos y mediocres. Esta es la población a la que Apple – y todas las empresas de lujo occidental-están vendiendo con gran éxito.

Sin embargo, hay una generación más joven, la generación de Xiaomi, que solamente ha conocido un país creciendo por cerca de dos dígitos cada año. Por supuesto, creen que la China actual es una potencia mundial con marcas globales. Xiaomi está aprovechando esa inclinación nacionalista, y la estrella roja en el sombrero de su mascota no podría ser menos sutil.

Amigo Miui

¿Cuáles son los lecciones de Xioami para México?

1) Aplicando la estrategia vertical a una demografía más joven explica la expansión internacional de Xiaomi. Es decir muy BRIC + MINT. India – la segunda mayor población del mundo – está en pleno crecimiento, Indonesia – la cuarta más grande – ya arrancó y Brasil (5 º) esta próximamente por iniciar.

2) Después de 20 años de la manufactura China de bajo costo, Xaomi, Alibaba y Huawei ahora estan compitiendo con las marcas occidentales. Las habilidades “core” de fabricación ya están puestas en marcha. Si se enfocara su “nous” respecto a la ingeniería y el emprendurismo, México podría seguir un camino semejante a China y empezar a ofrecer productos de alto valor para el consumidor mexicano y que puedan competir en el mercado mundial.

3) Finalmente, cuando la tecnología cambia, la economía de los ecosistemas existentes y el poder de compra de los consumidores está en juego. Si se apunta a una joven demografía con un producto de costo más bajo y ofrecer un camino para crecer con la marca, Xiamoi ha mostrado como gestionar la adopción en una escala verdaderamente global. ¿Alguien dijo Elektra o Mabe?

Esto es nostros opinamos ¿Que opines tu?

3 febrero, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

La mayorista Alibaba.com se une a Lending Club para atraer las empresas de los EUA a su plataforma de comercio.

BEIJING — La alianza permite a las empresas en Estados Unidos solicitar líneas de crédito de USD $5.000 a $300.000 para pagar por las mercancías de proveedores en China en la plataforma Alibaba.com. Alibaba ya tiene experiencia en el mercado P2P chino con su inversión en Lufax.

Alibaba IPO Jack Ma

3 febrero, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

BIQ explica cómo mejorar la Ejecución del Portafolio de Proyectos Estratégicos.

Portafolio de Proyectos 2020

¿Cuál es el problema número uno para lograr una mejor Ejecución Estratégica? El Portafolio de Proyectos Actuales.

Hace tiempo Fortune Magazine destacó que “Menos del 10% de las estrategias formuladas son ejecutadas”. Al menos 50% no son estratégicas y según el HBR sólo 1 en 7 crear una diferenciación significativa; mejorar la posición competitiva, diferenciar los productos y servicios o crear capacidades únicas.

¿Que ofrece BIQ para Alinear el Portafolio de Proyectos?

Todas los Mapas tienen Objetivos para la Innovación, pero la empresa típica del Global 1000 gasta billones cada año en los proyectos equivocados.

Analisis Impactos Portafolio Proyectos

Un proceso probado para la identificación, evaluación y priorización de las pocas Iniciativas Transformacionales y eliminar los Proyectos Business-as-usual.
Nuestro trabajo con el Financial Executives International, asegura que el portafolio ganador esta fondeado adecuadamente; “STRATEX”, con el nivel y calidad de RECURSOS HUMANOS que necesita la empresa y con el tiempo correcto para maximizar el valor; “TIMEX”.
Hemos desarrollado en conjunto con el PMI/IPMA, las Actas que contienen las mejores prácticas para proporcionar una ruta crítica para tener el éxito de la ejecución.

¡No Pierdas Dinero o Tiempo! Deja tu correo para subscribir al boletin especial y tener acesso a los formatos desarrollados por BIQ para Alinear el Portafolio de Proyectos.

A diferencia a los demás consultores estratégicos, nuestro taller de 3 días, permite desarrollar las competencias para evaluar las iniciativas estratégicas y ajustar el portafolio de proyectos. Como tarea práctico tu equipo de trabajo aprendará como las Actas conduce un mejorar ejecución hacia los resultados extraordinarios.

Consultar nuestro Aviso de Privicidad en http://biq.com.mx/aviso-de-privicidad/

27 enero, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

¿Cuál es el perfil ideal de un Chief Strategy Officer?

Muchas empresas están incorporando la figura del “Chief Strategy Officer” para mejorar la ejecución estratégica. ¿Cuál es el candidato ideal para el puesto?

Usted ha decidido que su empresa necesita incorporar un CSO para mejorar la ejecución de la estrategia. Ahora, llega el momento de decidir a qué candidato contratar.

Lo primero, desde luego, consiste en definir el perfil.

Un estudio de Accenture nos ofrece algunas sobre las características del puesto y las habilidades necesarias para ocuparlo:

1) Química con el CEO

En sus actividades cotidianas, el CSO necesita la más amplia libertad para intervenir en distintas áreas de la organización. Por lo tanto, sólo podrá hacer su trabajo si goza de la entera confianza del número uno.

Según una encuesta de Accenture, muchos responsables de ejecución estratégica habían trabajado con el CEO durante unos cinco años antes de llegar al puesto. La familiaridad es un buena forma (aunque no la única) de construir esta confianza.

2) Capacidad todo terreno

Las responsabilidades de CSO cubren diversas áreas de la organización. En un mismo día, puede reunirse con el director de finanzas, el gerente de recursos humanos, ejecutivos de planeamiento de largo plazo y hasta con un grupo de empleados de línea. Por lo tanto, el puesto requiere experiencia previa en distintas áreas.

Incluso, es particularmente valorado el conocimiento de las operaciones de los mandos medios y empleados de línea, responsables del “día a día” de la empresa.

En este sentido, las habilidades interpersonales son clave. El CSO interactúa diariamente con personas de diversas características y necesita buenas dotes de comunicación para sumar apoyo a la ejecución de la estrategia.

3) Habilidad táctica

Implementar una estrategia exige tanto la capacidad analítica de comprenderla como la habilidad táctica para resolver los imprevistos que vayan surgiendo en la ejecución.

4) Visión de mediano plazo

El top management cuenta (o debería contar) con la visión de largo plazo sobre el futuro de la organización. Los mandos medios, por su parte, poseen el know-how para que las cosas funcionen en el corto plazo.

Pero claro, en el medio queda un período de uno a cuatro años ambiguamente definido como el “mediano plazo”. Y, precisamente, este es el tiempo crucial en que se juega el éxito de la ejecución.

El CSO llega para llenar este hueco. Su responsabilidad consiste, precisamente, en vincular la estrategia de largo plazo con los procesos del “día a día”.

En definitiva, un buen CSO es una combinación de distintas dosis de habilidades no demasiado frecuentes en las organizaciones. Por lo tanto, los procesos de búsqueda suelen ser particularmente largos y tediosos.

Sin embargo, el premio es elevado. Encontrar un buen CSO aumenta notablemente las oportunidades de construir una organización que realmente logre implementar las estrategias que formula.

Chief Strategy Officer

Fuente: MATERIABIZ

26 enero, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

AT&T compra Nextel México por 1.875 billones de dólares

AT&T, the second-largest U.S. mobile-phone carrier, agrees to buy Nextel Mexico’s wireless assets for USD $1.875 billion.

AT&T ‘s entrance into Mexico continues unabated with the acquisition of Nextel Mexico from NII, which has been in US chapter 11 bankruptcy protection. The deal includes the companies that operate under the Nextel Mexico brand, spectrum licenses, network assets, retail stores and about 3 million highly valued postpaid customers. Nextel Mexico’s network covers about 76 million people and Nextel’s spectrum bolsters what Iusacell has to offer, namely wireless data services, the key element of AT&T’s growth strategy.

AT&T closed this month their acquisition of Iusacell and will combining Nextel assets will provide much needed competition for a sector known for it’s high prices and awful customer service. There have been no suitors announced for Carlos Slim’s America Movil assets in Mexico, which need to be disposed off as part of the anti monopoly conditions which came into law as part of the 2014 Telecom Reform.

Nextel Mexico

23 enero, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

¿Qué hace que el Modelo de Negocio de las Empresas Tecnológicas es tan atractivo?

En el top 10 del ranking de las empresas más valiosas publicado en el Financial Times encontramos tres empresas del sector Telco Medios Telecomunicaciones (TMT). Apple, Google y IBM.

Si nos avanzamos al inicio de 2015, necesitamos incluir Alibaba, que con la mayor IPO de la historia pasó a ocupar el tercer lugar después de Apple y Exxon, pero por encima de gigantes como Berkshire, Walmart, GE y Nestlé. http://www.ft.com/intl/InDepth/FT500.

¿Cómo crear éxito con los Ecosistemas de Tecnología?

Parte del éxito de las empresas tecnológicas puede explicarse por el ecosistema, una agrupación de empresas que traen en conjunto beneficios a sus clientes. Buenos ejemplos de los ecosistemas tecnologícos incluyen Windows en PCs, SAP y Oracle en Software Empresarial (ERP), las plataformas “smartphones” como son iOS de Apple y Google Android, pero también son comunes en los sectores industriales, tales como la manufactura o maquinaria. El ecosistema completo trabaja para resolver todas las tareas importantes y sus problemas técnicos dentro de una industria.

Silicon Valley Ecosystem

La Plataforma Tecnológica

Si nos fijamos en los ecosistemas desde una perspectiva de producto, son definidos por una plataforma de componentes proporcionados por el dueño y complementado con aplicaciones desarrolladas por una comunidad de terceros, revendedores de valor agregado y las organizaciones de servicio. El tamaño del ecosistema como iTunes de Apple y las Apps en la tienda iOS crea barreras de entrada y costos de switcheo para sus rivales.

En los ecosistemas exitosos del sector tecnologíco es fácil conectarse y construir mas aplicativos sobre la plataforma y ampliar la solución integral. Un buen ejemplo es Xiaomi’s MiUI que ofrece una interface unica y personalizada para empaquetar los servicios dentro de un UEN para su distribución y venta. NFC, la tecnologia atras de Apple Pay, estaba incluida en los Smartphones desde 2011, pero tendrá éxito ahora porque Apple resolvió los problemas de integración que los demás emisores, bancos y procesadores no han realizado solo por falta de un estándar. Problemas que a los usuarios no les interesa conocer para utilizar su smartphone como medio de pago.

Plataforma Productos

Luego la solución es adoptada por grupos de usuarios nuevos en las categorías adyacentes, inclusive para resolver a nuevos y a veces, problemas inesperados. Este da a “Tech” la capacidad para impulsar un crecimiento rápido, más aún en el dominio digital. En este sentido, Amazon es un caso destacado. Probó primero con los libros, seguido por los medios físicos de CD y DVD, One Day Shipping, Prime y ahora Digital Streaming.

¿Por qué es importante? Los beneficios de los ecosistemas se aplican a la mayoría de las industrias con plataformas.

1. El éxito con las plataformas y ecosistemas no se limitan sólo a TMT. La última tendencia es B2B2C. En los servicios financieros, empresas como Bloomberg están ofreciendo un producto competitivo de nicho basado en una arquitectura abierta a los bancos, los bróker y las firmas de asesoría de cartera como estrategia para aumentar el acceso a un mayor número de clientes. Ofertas de “White Label”, o de marca privada son renombradas para hacerlas aparecer como si fueran ofrecidas por las empresaas que atienden al cliente final. Las Tarjetas de Crédito con marca de un Comercio o Aerolínea son buenos ejemplos.

2. Otros beneficios de la plataforma en base de componentes reutilizables es que amortiza los costos de I+D sobre varios productos, lo cual reduce el “Time to Market”.

3. Una desventaja del sector Tech es que brilla en su etapa de crecimiento. Pensamos por ejemplo en Sun Microsistemas. Pero puede caer igual de rápido cuando una innovación disruptiva desplaza el ecosistema viejo como le pasó con la nube.

El Top 10 del ranking de las empresas más valiosas publicado en el Financial Times

FT Global 2014

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22 enero, 2015 By Karl McDermott Leave a Comment

Forbes sobre México 2015

Steve Forbes actualice su opinión sobre las Reformas en México.

1. Mejorar la ejecución de las Reformas.

2. Replantear la Reforma Fiscal fallida.

3. Aprovechar el crecimiento de EUA 2015 con sectores líderes como el Automotriz, el Electrónico y el Electrodoméstico.